A capacidade de liderar pessoas, por Daniella Ferreira

Durante algum tempo acreditou-se que os indivíduos já nasciam líderes e, com passar dos anos, suas fortes características inatas acabavam por aparecer, hoje podemos dizer que qualquer pessoa pode se tornar líder mudando a maneira de ser. A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais liderados, essa capacidade se relaciona com a persuasão e influência que por sua vez está intimamente ligada com a
capacidade de construir bons relacionamentos.

Liderança é uma função ou papel que as pessoas desempenham quando são responsáveis por um grupo, ou seja, a mesma se trata de um fenômeno grupal. É de verificar-se que a liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas.

Este artigo tem por base um estudo sobre como o exercício da liderança pelo gerente de projeto pode ser um dos fatores críticos de sucesso. A influência do gerente de projeto sobre os resultados, é associada a seu comportamento, à sua motivação e às suas habilidades.

Não são fornecidas receitas, mas princípios para as situações encontradas e a sua correlação com o índice de sucesso dos projetos.

A visão do Triângulo de Talentos tem como objetivo trabalhar melhor os gerentes de projetos para lidar com os desafios dos aspectos comportamentais do gerente de projetos. O profissional resiliente é capaz de passar por situações estressantes com mais tranquilidade e menos traumas.

  1. Entendendo o processo da liderança

A liderança constitui-se de um dos temas mais pesquisados e estudados nas últimas décadas. Para que a análise dessa influência seja feita, antes de tudo é preciso compreender esse processo, que está ligado ao entendimento dos mecanismos entre líderes e seguidores, em que o objetivo final seja desenvolver habilidades nesses últimos, de modo a torná-los mais eficazes em suas tarefas, e ainda com o processo da motivação em situação de mútua dependência entre líderes e liderados.

O líder precisa de liderados para atingir metas, ou vice e versa, só é possível a liderança quando existem liderados que aceitam serem influenciados por algum motivo, seja ele qual for.

A definição de MOTA (1997), a respeito do assunto: “A capacidade que um indivíduo possui de influenciar alguém ou um grupo de pessoas significa uma força psicológica, onde um age de modo a modificar o comportamento de outro de modo intencional, essa influência envolve poder e autoridade, alterando assim o modo de agir do influenciado. (MOTA: 1997, 206)”

Vale ressaltar que para concretizar o processo de influência nas pessoas, esse passa por variáveis. São elas: o líder, os subordinados e o cenário, que ligados entre si tornam possível o processo da liderança. Exercer o poder de influenciar no comportamento de outras pessoas ou grupos exige o desenvolvimento de habilidade que os líderes já possuem como dom natural ou que aprendem ao longo da vida.

Liderar é diferente de oprimir ou coagir seus liderados, é fazer com que um determinado grupo de pessoas busque objetivos comuns. Para alguns especialistas no processo de liderança, podem existir dois tipos de liderados: os fiéis, que seguem o líder por razões de caráter moral, e os mercenários, que atuam por motivo de interesse. O que é inerente aos dois modelos é que tanto em um quanto no outro existe uma natureza de dependência recíproca entre as pessoas relacionadas no processo.

O que acaba por ser o elo entre o líder e os seus seguidores é uma tarefa ou missão que vem sintonizadas com motivações. O ambiente criado pelo líder favorece esse processo sendo essencial para que o liderado desempenhe seu trabalho da melhor forma possível de forma a atingir o objetivo proposto pelo líder. Criar a sensação de espaço próprio se trata de uma técnica para o liderado desenvolver como também se sentir autor realizado ao mesmo tempo.

Segundo MAXIMIANO (2004), “em essência os estilos de liderança podem ser autocráticos ou democráticos, isso dependeria da maneira como o líder se relaciona com os liderados”, os dois estilos considerados básicos apesar de serem totalmente distintos são válidos e eficazes desdobrando-se em outros, (exemplificando: o estilo democrático) podemos dizer que o excesso da democracia pode trazer consigo uma certa carga de demagogia que não
serão objetos de estudo no presente artigo.

É sabido que para a concretização do processo de liderança efetivamente, não é necessário apenas atributos das pessoas, mas sim um contexto para que virtudes e competências de líderes e liderados possam emergir facilitando chegar no objetivo final, por isso muitas vezes a liderança tem sido definida como a arte de usar o poder que existe nas pessoas.

2. Traços da personalidade dos líderes

Um traço trata-se de uma qualidade ou característica que distingue o líder das demais pessoas, o mesmo carrega consigo características marcantes de personalidade, por meio das quais podem influenciar o comportamento das demais pessoas do grupo. Graças aos líderes, surgidos espontaneamente ou por escolha da maioria, que o tempo tem sido cada vez mais dinâmico.

De acordo com as conclusões de CHIAVENATO (2003), “o progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da humanidade”, em virtude dessas considerações cabe aqui ressaltar que o caminhar dos homens sempre foi pautado por líderes que inspiraram confiança, inteligência e com poder de decisão para enfim, ter condições de liderar com sucesso.

Uma pessoa que lidera antes de conhecer o mundo conhece bem a si mesmo e as pessoas que o rodeiam, o líder cria uma consciência de seus pontos fortes e fracos, e o principal: consegue tirar vantagem de suas condições positivas. A liderança traz consigo a autenticidade, fazendo do líder uma pessoa autêntica inspirando seus liderados a ir em busca do novo futuro.

Uma das várias qualidades que impressiona nos grandes líderes é a de não conseguir visualizar o fracasso, para as pessoas que encabeçam o processo, os obstáculos não passam de uma oportunidade de aprendizado, ou seja, a experiência com o fracasso serve apenas para o recomeço da tarefa.

Grandes lideranças marcaram o cenário de cada época, pois tiveram a ousadia de implantar de imediato uma ideia nova e assumir, com responsabilidade as possibilidades de sucesso de suas ideias ou atitudes. São pessoas que possuem normalmente traços ousados e corajosos, flexíveis e adaptáveis, que sabem interferir em seu meio para provocar mudanças necessárias e desejáveis em um povo ou em uma determinada nação.

Dentre vários líderes podemos citar alguns como Abraão Lincoln que através de suas convicções ideológicas, conseguiu mudar a história dos EUA, no que diz respeito à situação dos escravos americanos; o africano Nelson Mandela, que traçou novos rumos para a África do Sul por respeito aos seus conterrâneos; Madre Teresa de Calcutá, que com seu estilo peculiar de liderar mudou a história da assistência social no mundo dos moribundos e por fim Jesus Cristo, que mudou a história da humanidade a data provável de seu nascimento marca a contagem dos anos, como antes e depois de Cristo.

Traçar as características de um líder não significa necessariamente dizer que todos os líderes são iguais, as características comuns encontradas em cada um pode-se dizer que são determinação, iniciativa nas relações pessoais, vontade de liderar e, por fim, autoconfiança.

3. Liderança nas gestões empresariais

Nunca as empresas estiveram tão preocupadas com as pessoas que encabeçam o processo dentro das organizações, principalmente devido à falta da alta competência que essa responsabilidade implica. São os líderes que precisam fazer a diferença na hora de inspirar os demais membros da equipe para buscar atingir os objetivos comuns.

A capacidade de influenciar as pessoas é uma das principais tarefas de um líder, no entanto, não é rara às vezes que nos deparamos com pessoas que não estão prontas para ocupar essa função ou que não tenham o perfil necessário para tal. Nas gestões empresariais o verdadeiro líder não é necessariamente aquela pessoa melhor em tudo, mas aquela que conhece um pouco de cada setor entendendo a importância de cada um, reconhecendo os potenciais de cada pessoa influenciando-as para que atinjam os resultados esperados.

O indivíduo que está à frente de uma equipe não deve abraçar todas as funções e fazer tudo sozinho, pelo contrário deve delegar a cada pessoa, objetivos que são comuns a todos.

Um líder muito menos deve fazer o papel de ditador, empurrando tarefas e ficar apenas supervisionando esperando que tudo dê certo. A imagem do líder muitas vezes é associada erroneamente com o perfil de um gerente, o que acontece, é que todo gerente é escolhido ou apontado sem questionar se ele tem capacidade ou perfil para desempenhar tal função que foi atribuída, enquanto o líder carrega consigo em sua essência o poder de ser o diferencial entre os demais, sendo facilitador nas relações humanas, encabeçando os processos.

Um líder encoraja a equipe inspirando a todos, dando abertura para as pessoas que estão abaixo na hierarquia do processo, não criando barreiras. Uma equipe dentro de uma empresa deve ser o reflexo do líder mostrando se ela está bem estruturada ou não. Liderar tornou-se uma competência gerencial em que o líder estimula sua equipe para atingir bons resultados com flexibilidade, inovação e motivação para o trabalho a ser desenvolvido.

É de se verificar que, existe hoje um grande número de líderes, com todos os requisitos e elementos para triunfar e, no entanto, não conseguem dominar a disciplina da execução de tarefas. Apesar de terem formação, talento e até personalidade marcante mas, que não demonstram firmeza para exercer o papel de liderança na realidade.

4. Entendendo as competências gerenciais

Dentro das competências gerenciais, as atitudes têm sido destacadas como fator-chave de sucesso. Um reflexo da crescente importância das atitudes dos gestores nos projetos foi a inclusão do item “Maturidade emocional” na lista dos 10 fatores-chave para o sucesso de projetos de TI, divulgado no relatório Chaos summary for 2010. Esse documento foi desenvolvido pelo The Standish Group (2010), uma empresa de consultoria dedicada a pesquisar formas de melhorar e aumentar as chances de sucesso dos projetos de TI. Esse relatório é publicado periodicamente desde 1995 contendo sempre uma lista de 10 fatores de sucesso e nessa série de publicações a “Maturidade emocional” foi incluída pela primeira vez no ano de 2010. Na sequência a lista completa de fatores-chave:

  • Suporte executivo.
  • Envolvimento do usuário final.
  • Objetivos claros de negócio.
  • Maturidade emocional.
  • Otimização do escopo.
  • Processos ágeis.
  • Expertise em Gestão de Projetos.
  • Recursos especializados.
  • Execução.
  • Ferramentas e Infraestrutura.

Algumas atitudes foram identificadas como fontes de falhas por pesquisas elaboradas recentemente. Com isso podemos visualizar a complexidade das situações geradas pelas relações humanas no ambiente do projeto. Essas situações exigem do gestor domínio de habilidades para lidar com assuntos comportamentais. Quais seriam essas habilidades?

Ranjit Sidhu (2012) menciona uma série de tópicos que um gestor precisa administrar nos
projetos, o que exige habilidades para:

  • Balancear poder e autoridade.
  • Derrubar barreiras na comunicação.
  • Influenciar percepções.
  • Gerenciar as etapas no desenvolvimento das equipes.
  • Identificar pensamentos enviesados, tais como “pensamento em grupo” e “efeito
    manada”.
  • Identificar a dinâmica dos stakeholders e os tipos de poder presentes.

5. Entendendo a inteligência emocional

Daniel Goleman (1998 e 2000) identificou em suas pesquisas que todos os líderes mais efetivos tinham alto nível de habilidade identificada como Inteligência Emocional. Não quer dizer que a inteligência, avaliada pelo teste de QI, ou que as habilidades técnicas sejam irrelevantes. No entanto, o nível de inteligência emocional estava diretamente relacionado com o desempenho dos líderes. Os componentes da inteligência emocional são:

(I) Competência Pessoal: capacidades que determinam como as pessoas lidam
consigo mesmas.

  • Autoconsciência: significa uma profunda compreensão das próprias emoções, bem como das possibilidades e limites, valores e motivações.
  • Autoconsciência emocional: habilidade de identificar e entender as próprias emoções e reconhecer seu impacto no desempenho e nas relações. As pessoas podem ser francas e autênticas, capazes de falar abertamente sobre suas emoções, com convicção das metas que visam.
  • Autoavaliação precisa: reconhecimento dos próprios limites e possibilidades, e detenção de senso de humor em relação a si mesmo. Percepção dos pontos nos quais precisa melhorar e receptividade a críticas e a feedbacks.
  • Autoconfiança: sólido senso do próprio valor e capacidade. Permite que se tenha um senso de presença e uma segurança que leve a pessoa a se destacar dentro de um grupo.
  • Autogestão: decorre da autoconsciência, gera a clareza mental e a energia concentrada exigidas pela liderança, impedindo que as emoções destrutivas controlem as emoções.
  • Autocontrole emocional: habilidade para controlar e redirecionar a impulsividade e o humor. Propensão a não julgar imediatamente e a pensar antes de agir.
  • Transparência: capacidade de ser honesto e íntegro, digno de confiança. Permite a exposição franca de sentimentos, crenças e atos perante os demais.
  • Adaptabilidade: capacidade de ser flexível, permitindo a adaptação em situações voláteis ou na superação de obstáculos. É também a capacidade de lidar com várias demandas simultaneamente sem perder o foco ou a energia.
  • Superação: ímpeto para melhorar tanto o próprio desempenho, quanto o dos liderados, a fim de satisfazer padrões interiores de excelência. Ser pragmático, estabelecendo metas mensuráveis, mas desafiadoras. Um indício de superação é a contínua aprendizagem, em busca de novas maneiras de melhorar.
  • Iniciativa: prontidão para agir e aproveitar oportunidades. Faz com que o líder não hesite em ultrapassar limites ou até quebrar regras quando necessário para criar melhores possibilidades para o futuro.
  • Otimismo: capacidade de ver o lado positivo dos acontecimentos. Faz com que o líder suporte as adversidades de cabeça erguida, e não ameaças.

(I) Competência Social: capacidades que determinam como as pessoas gerenciam
seus relacionamentos.

  • Consciência Social: significa levar em consideração os sentimentos dos liderados para tomar decisões inteligentes, capazes de converter estes sentimentos em uma resposta.
  • Empatia: capacidade de perceber as emoções alheias, compreender seu ponto de vista e interessar-se ativamente por suas preocupações. É também a habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais.
  • Consciência organizacional: identifica as tendências, as redes de decisão e a política em nível organizacional. Tende a compreender as forças políticas em atividade na organização, assim como os valores básicos e as regras subentendidas que regem o comportamento das pessoas ali dentro.
  • Serviço: capacidade de reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e clientes. Estar disponível quando necessário.
  • Administração de Relacionamentos: como as pessoas lidam com as emoções alheias, utilizando as ferramentas mais visíveis, como persuasão, gerenciamento de conflitos e colaboração.
  • Inspiração: capacidade de orientar e motivar com uma visão instigante. Isto é feito, normalmente, por meio do exemplo. Fomentar um sentido de objetivo comum que vai além das tarefas cotidianas, tornando o trabalho mais estimulante.
  • Influência: a capacidade da influência vai desde encontrar o apelo correto para determinado ouvinte, até saber como conquistar a adesão de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio para uma iniciativa, gerando a persuasão.
  • Desenvolvimento dos demais: facilidade em cultivar as capacidades alheias por meio do feedback e da orientação, identificando metas e pontos fortes e fracos.
  • Catalisação de mudanças: capacidade de reconhecer a necessidade de transformação, desafiar o status quo, iniciar, gerenciar e liderar em uma nova direção. Encontrar maneiras práticas de superar os obstáculos à mudança.
  • Gerenciamento de conflitos: capacidade de solucionar divergências, fazendo com que as partes se manifestem, compreendam perspectivas diferentes e encontrem um ideal comum que conte com o endosso geral.
  • Trabalho em equipe e colaboração: capacidade de inspirar nos demais um compromisso ativo e entusiástico com o esforço coletivo, promovendo a fidelidade e a identificação, dedicando tempo ao desenvolvimento e ao fortalecimento de relações íntimas entre meros colegas de trabalho.
  • Comunicação: capacidade de escutar com abertura e enviar mensagens convincentes, partilhando informações e mantendo a receptividade tanto de boas quanto de más notícias.Competências de relacionamento

Para Kofman (2002) há cinco competências básicas, que devem ser aplicadas à própria pessoa e que se transformam no relacionamento com os outros. Elas estão descritas na Tabela 1.

Tabela 1: Competências, segundo Kofman.

6. Líder nato ou construído?

Há muito tempo se discute se os líderes nascem líderes ou aprendem a sê-lo. A resposta é ambos, diz Goleman (2002). Pesquisas científicas sugerem fortemente que há componentes genéticos na inteligência emocional.

Pesquisas psicológicas indicam que a educação também funciona bem. Uma coisa é certa: a inteligência emocional aumenta com a idade e a maturidade do indivíduo. A inteligência emocional nasce no sistema límbico do cérebro, que governa os sentimentos e impulsos. O sistema límbico aprende melhor por meio da motivação, da prática e de retornos (feedbacks). Os treinamentos mais comuns utilizam preferencialmente o sistema neocortex, que governa as habilidades analíticas e técnicas e domina o conceito e a lógica. Para aumentar a inteligência emocional, as organizações devem modificar seus treinamentos para incluir neles o sistema límbico, de modo a ajudar as pessoas a modificar velhos hábitos e estabelecer novos. Este tipo de treinamento não gasta muito mais tempo que os treinamentos convencionais, mas requer uma abordagem individualizada. É importante enfatizar que a construção da inteligência emocional não acontece sem um sincero desejo e esforços concentrados do pretendente a líder.

7. O novo Triângulo de Talentos do PMI

O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade sem fins lucrativos que visa disseminar pelo mundo as melhores práticas em gerenciamento de projetos e fomentar o seu desenvolvimento por meio de publicações, eventos e programas de certificações. Assim como a profissão de gerente de projetos, essa instituição está em constante evolução. Prova disso, é a recente implantação (01/12/2015) de um novo conceito em seu Sistema de Registro da Certificação Continuada (CCRS): o Triângulo de Talentos.

O Triângulo de Talentos do PMI representa um conjunto de habilidades críticas que as organizações globais têm demandado nos gestores de projetos. São elas:

  • Gerenciamento Técnico de Projetos: específicos da profissão de gerente de projetos e em constante evolução;
  • Liderança: é fundamental saber liderar e inspirar pessoas; e
  • Gerenciamento Estratégico e de Negócios: gestão de projetos está intimamente
    conectada ao negócio da organização, e deve buscar materializar o planejamento
    estratégico.

Tabela 2 – Exemplos de habilidades críticas. Fonte: PMI-SP.

Agregando resiliência ao seu perfil profissional

Com o passar dos tempos, novas habilidades são agregadas ao perfil profissional dos gerentes de projetos, estejam eles em qualquer estágio de sua carreira. Conhecimento técnico, boa relação interpessoal, dinamismo, capacidade de trabalhar em equipe, resolução de conflitos e escuta ativa, são alguns exemplos de aspectos comportamentais altamente valorizados pelas empresas. E isso o PMI enxerga de uma maneira muito consciente em seu Triângulo de Talentos.

Essa visão do Triângulo de Talentos tem como objetivo preparar melhor os gerentes de projetos para lidar com os desafios ligados a essa tríplice que envolve gerenciamento técnico de projetos, liderança, e gerenciamento estratégico e de negócios. Estes aspectos, incluídos como fundamentais, permeiam o mundo do gerenciamento, sempre englobando novas habilidades ou aperfeiçoamento de outras. Observa-se que a resiliência, vem ganhando destaque entre os profissionais mais disputados do mercado.

Resiliência é uma capacidade de voltar ao seu estado natural, principalmente após alguma situação crítica e fora do comum. Se você é capaz de passar por situações estressantes e consegue se recuperar sem muitos traumas, significa que está no caminho certo e é uma pessoa resiliente e bem vista pelas empresas. Pela lógica, o profissional resiliente resolve problemas com mais facilidade, executa bons planejamentos, assume riscos controlados e, claro, apresenta os melhores resultados.

Segundo Tara Swart, doutora em neurociência e professora na faculdade de Administração do Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), para desenvolver resiliência, entre outras coisas, é preciso entender e cuidar da saúde cerebral. Segundo ela, a ciência já provou que, para manter o cérebro em alto desempenho, só existe um caminho: prover descanso, combustível, hidratação, oxigenação e adotar um padrão de hábitos que ela chama de simplificação.

Baseado nos estudos da Dra. Tara e em outros que procuram entender a resiliência no mercado de trabalho, separamos algumas dicas rápidas e incrementais para que isso ocorra o quanto antes na sua vida pessoal e profissional:

  • Escute as pessoas: a maioria delas vai fornecer um feedback saudável para você;
  • Tenha suas metas muito bem traçadas;
  • Assuma o erro, mesmo que ele tenha duras consequências. Isso fortalece a sua capacidade de resolver futuros problemas, assim como mostra responsabilidade;
  • Seja honesto com todos e com você mesmo. Você adquire mais autoconfiança e não sofre tanto com os infortúnios;
  • Cuide da saúde emocional: nada de se dedicar 25 horas ao trabalho e muito menos deixar que os problemas particulares afetem seu profissional. Tenha hobbies, saia com amigos, plante uma árvore e por aí vai.
  • Use a criatividade: ser criativo ajuda a estimular a sua capacidade mental de superar dificuldades com sabedoria.

8. Conclusões

A busca do equilíbrio entre as competências técnicas e emocionais faz com que os gerentes de projetos enfrentem um dilema diariamente, contrapondo a criatividade e o aprendizado à ordem e ao controle.

A atuação da liderança é altamente influenciada pelos liderados. Eles podem contribuir ou não com o líder, dependendo da própria maturidade, assim como da experiência. Além disso, em relação à maturidade, o líder poderia ser melhor avaliado, já que, quanto mais experiência e mais maturidade, mais habilidades desenvolvidas se espera que ele tenha.

O sucesso do projeto vai além da implantação de metodologias e exige do gestor atitudes e habilidades que lhe permitam administrar a psicologia das equipes, perceber os processos mentais por trás das ações e decisões, compreender a dinâmica das relações de poder, entre outras habilidades. Não importa o quanto se dominem as metodologias de projeto para planejar e controlar as atividades, isso não será suficiente para lidar com as complexidades que o comportamento humano acrescenta à dinâmica de um projeto.

O gerente de projetos com a visão mais trabalhada nos aspectos comportamentais, como mostra o Triângulo de Talentos do PMI, lida melhor com os desafios profissionais e apresenta melhores resultados. A resiliência é uma habilidade que vem ganhando destaque entre os profissionais mais procurados no mercado. O profissional resiliente é capaz de passar por situações estressantes com mais tranquilidade e menos traumas.

O importante é saber que é possível aprender. As competências para a liderança devem ser trabalhadas no exercício diário.

9. Referências Bibliográficas

DRUCKER, Peter. Prática da administração de empresas. 1ª ed. Thomson Pioneira, 1998. A bibliografia para este artigo está disponível no site: www.mundopm.com.br/ed62/

PMBOK® – Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 2013. PMI Brasil – http://www.pmi.org.br.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 4a. ed. – EUA :Project Management Institute, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2004.

MOTTA, Paulo Roberto. A ciência e a arte de ser dirigente. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora Record, 1997.

GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader? Harvard Business Review, nov./ dez. 1998.

GOLEMAN, Daniel. Leadership That Gets Result. Harvard Business Review,mar./abr., 2000.

GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard & MCKEE, Annie. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

KOFMAN, Fredy. Metamanagement: como fazer de sua vida profissional uma obra de arte: a nova consciência dos negócios. vol. 3. São Paulo: Antakarana Cultura Arte Ciência, 2002.

 

Autor: Daniella Ferreira

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